Entender como o Qubex organiza um Plano de Desenvolvimento Individual — e por que ele mostra dois números em vez de uma barra de progresso só.
A conta que quase todo mundo faz está invertida #
A régua natural para um plano é “ações concluídas dividido pelo total”. Ela tem um problema que só aparece quando você olha dois planos lado a lado.
Um colaborador fez três cursos dos quatro que combinou. Outro liderou um projeto e ainda não terminou os três cursos dele. Pela contagem, o primeiro está em 75% e o segundo em 25% — e a conclusão é que o primeiro se desenvolveu mais.
Qualquer gestor sabe que é o contrário.
É isso que a metodologia 70-20-10 descreve: a maior parte do desenvolvimento vem da prática (70%), depois da convivência — mentoria, feedback, pares (20%) — e por último do ensino formal, cursos e certificações (10%). Ponderando os mesmos dois planos por essa régua, o primeiro cai para 12,5% e o segundo sobe para 87,5%.
Não é um ajuste fino. A contagem ingênua não é imprecisa: ela é invertida.
Peso, não cota #
Uma leitura errada comum é achar que o plano precisa ter ações nas três faixas, ou que precisa respeitar a proporção 70-20-10 na quantidade.
Não precisa. 70-20-10 é peso, não cota. Um plano só com ações práticas é legítimo, e avança rápido. O que a metodologia diz é quanto cada tipo de ação vale no progresso — uma ação prática pesa sete vezes uma formal.
Por isso são dois números #
O Qubex mostra dois indicadores, e eles respondem perguntas diferentes:
- Progresso — quanto do plano atual está feito, ponderado por 70-20-10. É execução.
- Composição do plano — como as ações estão distribuídas contra a metodologia. É qualidade.
O segundo é o que denuncia o plano bem-intencionado e fraco. Três ações em cada faixa parecem equilibradas e não são: dão 33% / 33% / 33% onde a metodologia pede 70 / 20 / 10. Um plano concentrado em cursos avança devagar mesmo quando os cursos terminam — e é melhor descobrir isso ao montar do que seis meses depois.
A forma do plano #
Lendo o diagrama:
- O PDI é de um colaborador, conduzido por um gestor, com início e prazo.
- Ele tem um ou vários objetivos. Cada objetivo é uma competência a desenvolver, com o nível atual e o nível desejado na escala de 1 a 5.
- Cada objetivo tem as suas ações, e cada ação é prática, social ou formal.
- Em paralelo correm as revisões — os check-ins, que é a parte que faz o plano viver.
Os níveis são um retrato do momento em que o plano foi feito. Eles não se atualizam sozinhos com a próxima avaliação, e é proposital: o plano precisa lembrar de onde a pessoa partiu.
De onde um plano nasce #
Dois caminhos, e os dois valem:
- Do zero, quando o gestor já sabe o que quer desenvolver.
- De uma avaliação de desempenho, aproveitando os gaps que ela já mediu — as competências em que a nota ficou abaixo do nível exigido pelo cargo. Nesse caso o plano guarda de qual ciclo veio. É a Matriz de Criticidade que ordena quais gaps merecem virar plano primeiro. O passo a passo está em Do gap ao plano.
O segundo caminho é o que fecha o ciclo: avaliar sem plano vira relatório, e planejar sem avaliar vira palpite.
Quem faz o quê #
- O gestor conduz. É ele que monta o plano, registra as revisões e encerra.
- O colaborador acompanha. Ele vê o próprio plano e não altera — o que protege o histórico sem esconder nada dele.
- A aprovação é um fato registrado, não uma tranca. O sistema guarda a data em que o gestor aprovou e a data em que o colaborador concordou. Nenhuma das duas impede o plano de andar: elas documentam que houve conversa.
O que isso muda no seu negócio #
Um PDI em planilha vira arquivo morto em três meses, porque ninguém volta nele. Aqui o plano tem data de próxima revisão, e cada revisão deixa um número congelado — o que transforma “acho que a Fernanda evoluiu” em uma linha do tempo que dá para mostrar.
E o segundo número muda a conversa no momento de montar: em vez de discutir se o plano está bom, dá para olhar a composição e ver que ele é 90% curso.
Quando dá errado #
O progresso não sobe mesmo com ações concluídas. Provavelmente as concluídas são formais. Elas valem 10% — é a metodologia funcionando, não um defeito.
O progresso caiu de uma revisão para a outra. O plano cresceu: entraram ações novas e o denominador aumentou. Por isso cada revisão guarda o score e a contagem de ações daquele momento — sem o denominador, ninguém explicaria a queda.
Uma ação aparece como atrasada e eu não marquei nada. Atrasado não é um estado que se escolhe: é consequência do prazo ter passado com a ação em aberto.
